前事不忘後事之師

lidoxu 发表于 2013-9-2 分类 Share | 发表评论

三全VS思念:为什么经营状况发生逆转

 

       我们通过三全食品和其竞争对手思念的对比来分析未来几年三全的竞争优势和行业竞争格局的变化。根据之前的论述,在中长期,供方驱动的背景下,产品同质化程度高,产品创新易模仿不可持续,且在技术、物流等环节的差异性不大,我们认为两者经营战略的差异主要表现在产能规模和渠道模式上,直接导致了两家公司历史上经营业绩表现的不同,并且决定了两者未来的竞争力。
八年轮回演绎速冻米面行业龟兔赛跑
回顾历史,我们不难发现三全和思念的各自成长轨迹大相径庭,思念战略激进,成长快速如矫兔;三全稳健布局,扎实地走好每一步。
 2010 年之前,思念的销售收入和税前利润都要高于三全,让曾经的“老大哥”三全始终处于苦苦的追赶之中。而2010 年成为转折之年,三全的营业收入和税前利润几乎与思念持平,并在2011 年上半年一举超越思念。

 

2003~2007 思念快跑,遥遥领先
2007 年之前,思念收入和利润实现了惊人的跳跃式增长,2003~2007 年收入复合增长率高达48.98%,且在此期间其销售和管理费用率较低,因而公司净利率水平很高,2006 和2007两年净利率分别为21.77%和21.46%;而相比之下三全的收入增速显得比较稳健,2004~2007 年收入复合增长率为29.14%,与行业平均水平持平,但其销售和管理费用率要大大高于思念,导致净利率的水平较低,2006 和2007 两年净利率水平分别是7.45%和5.71%。

我们认为在这一时期思念在收入和利润上远远超过三全的原因可以归纳为三点:
(1)行业需求旺盛,产品供不应求,收入增长主要由下游需求拉动。(行业处于增长第一阶段)
(2)思念自有产能扩张速度快,而三全自有产能不足要靠外协。
(3)思念采用省内直销和省外经销商分销的模式可以快速提高收入,且费用率较低;而三全采用区域子公司直销的模式在期初的市场拓展不如经销商拓展来得快,且销售费用很高,降低公司利润,唯一的优点是渠道掌控力强。

2008~2010 三全发力,后来居上
2008 年开始,两家公司的经营状况出现了明显的分化。思念的销售收入出现了连续两年的负增长,2007~2010 年收入复合增长率为-4.71%,税前利润在2008 年更是出现断崖式下跌,随后几年呈持续下降趋势。这主要由于思念毛利率水平出现较大滑坡,且销售和管理费用率水平不断抬升,2008 和2009 两年的净利率下滑到了10.45%和9.06%。三全的收入增速虽也出现了放缓,但仍保持较稳健地小幅增长,2007 年~2010 年收入复合增长率为15.47%,税前利润也始终保持增长。虽然公司毛利率水平出现小幅地下滑,但公司较好地控制费用支出,使销售和管理费用率同时有所下降,2008 和2009 两年的净利率水平维持在5.64%和6.13%。
我们认为两家公司三年之间经营状况发生逆转的原因依然可以由上述三个因素来说明:
(1)行业短期供需出现波动,收入增长由需求拉动转变为渠道推动。
(2)由于前期产能扩张过快,思念出现产能过剩,表现为其广州新建投产的工厂被迫开工。
(3)三全区域子公司直营模式抵御市场风险的能力要优于思念经销商分销的模式。思念分别在2008 和2010 年末放松对经销商的信用政策,应收账款收款期从60 天放宽到110 天,可以从一定程度上反映出渠道推力的不足。因此,三全的战略是先建渠道,后扩产能,思念的战略是先扩产能,渠道外包。
三全 vs 思念:同质化产品背后营运战略的差异
产能规模差距大,古诺模型的现实意义凸显
三全产能扩张速度缓慢,据估算至2009 年末其自有总产能还只有9.9 万吨,之前无法满足的供给要借助外协产能,2006 年和2007 年上半年公司运用外协或租赁设备生产产能分别为3.2 万吨和1.76 万吨,公司产品处于供不应求状态,产能瓶颈问题较为严重。2008 年三全开始扩张产能,新建郑州综合基地一期工程,2010 年基地达产开始释放产能。之后公司又在河南(综合基地二期)及省外4 个地区(成都、太仓、天津和广州)布局新建产能,预计未来5 年公司产能会有较大幅度的增长,并逐步由集中生产转变为产地销模式。反观思念的产能   从2004 年就开始快速增长,公司在河南省外3 地区新建产能,2009 年末产能规模已达到66 万吨,远高于三全的产能规模,未来河南新建基地投产后产能预计达到80 万吨。
2012 年两家公司已达产产能之间仍存在巨大的差距。

我们试图用古诺模型来解释产能对其收入变化的影响:
出于简化我们假定在速冻米面产品市场上只考虑三全和思念两家产品实力相当的企业,则两家企业的竞争格局可以表示为双寡头垄断竞争下的古诺模型。再假定两家企业对市场需求的预测是相同的,古诺模型的结论(纳什均衡解)表明两家企业会选择相同的产量以同时达到利润最大化,纳什均衡产量为Q/3(若市场上有n 家实力相当的竞争者,则纳什均衡产量为Q/(n+1),Q 为需求曲线与需求轴相交处的需求量)。
而两家企业的实际产能相差巨大,思念产能要远大于三全,说明两家公司在保证各自产能利用率的情况下肯定是无法同时达到各自利润最大化产量,结合实际情况来看三全产能小于或等于均衡产量,思念的产量则要大于均衡产量(广州工厂停产)。作为简化的理论模型,古诺模型在现实经济中的应用有限,但在产能差距悬殊的情况下,模型的解释力突显,三全的销售收入逐年递增,而思念的销量在随产能大量释放剧增后出现倒退,两者收入的差距逐年缩小。
  可以认为思念激进的产能扩张未能考虑到竞争对手行为对市场供需的影响,或者与思念可能存在的代理问题有关,短期内思念仍将维持产能过剩的局面。未来伴随市场状况好转三全的收入有望随产能释放继续增长,而思念过剩的产能则面临固定资产计提折旧侵蚀利润。
三全静待产能释放,品牌与渠道齐飞(竞争力所在)
行业供需波动带来渠道效应逆转
三全在全国各区域设立销售子公司,管理区域销售;思念在河南省内采用直营方式销售,省外采用经销商分销模式。渠道模式的不同直接导致2007 年前思念高利润率的飞速扩张和三全低利润率的稳健增长,而行业供需波动是导致2008 年开始两家公司渠道模式效应发生逆转的根本原因。
三全的渠道建设延续了其在产能扩张上稳健的风格,2005 年公司收购15 家区域经销商对销售渠道进行了整合,分子公司对所在省内的销售和经销商进行管理。(至2007年6 月三全共有8 家分公司和19 家子公司负责全国范围的销售,有近千家经销商和6
万多个零售终端客户,至2011 年6 月,三全共有2 家分公司、4 家二级分公司、12 家子公司和12 家二级子公司,负责管理公司在全国范围的生产和销售)最初公司采取直营方式的目的是为了提高渠道的执行力,有利于品牌的塑造。
思念在河南省内采用直营的销售方式,省外依靠经销商进行分销,在2003~2007 年间公司省外经销商数量迅速增加,从284 家上升至604 家。2006 年公司规定只与经销商签订短期销售合同,合同期一年,每年续签,并对经销商有最低购货要求,如果低于要求则需要经销商支付违约金,对经销商的销售政策较严。
经销商模式的优点在于市场需求旺盛的情况下能够迅速地扩大销量,且销售费用低(兔子跑得快的原因);而设立销售公司的模式销售费用较高,并且渠道需要自我扩展,产量的增长速度不及经销商的模式下来得快。我们认为,速冻食品对经销商的资产有一定特殊的要求(冷冻仓库、冷链运输设备)。如果冷链资源是相对稀缺的(行业部分要验证下),而公司产品的保质期又是比较短的,也就是说经销商对厂商来说替代性较小,那么在市场供需发生变动的情况下,经销商模式可能对厂商的经营造成不利的影响。
速冻食品保质期较短和冷链存储运输的特点要求企业缩短产品的销售周期,因此需要企业对渠道有一定的控制能力以应对经营环境的变化。在市场环境不确定的情况下,销售子公司的形式更有利于公司的经营活动,产品销售不畅时,销售子公司是通过促销手段来提振产品销售,而经销商在无利可图情况下可能是通过减少购货量,最后导致公司产品降价卖给经销商,从而降低了毛利率水平。
完成前期品牌和渠道建设之后,厂商合作是大势所趋
在前期品牌和渠道建设完成后,三全未来加大与经销商的合作力度,经销商收入占比过半。三全全国各区域所售产品种类和定价的决策权由总公司负责,全国一、二线城市的销售主要采取直营的模式,由各地分子公司的销售人员负责KA 渠道的扩展和产品的促销;零售网点、农贸市场以及三、四线城市的开拓主要通过和经销商合作,由经销商进行产品分销,分子公司负责制定销售目标和指定项目的费用支持对地区经销商进行指导和管理。随着未来公司在三、四线城市的销售收入上升,经销商分销收入的占比会逐步提高,目前三全在全国的经销商数量超过1700 家。
销售子公司对渠道的控制力更强,三全的区域销售公司可以直接和大型商超等零售客户合作,而思念则要通过经销商进入大型商超。一方面,相比卖给经销商的产品,卖给大型商超的产品毛利更高(如果三全的大型商超销售占比上升,可以一定程度上解释在市场环境不利的情况下,三全的毛利保持平稳,而思念毛利下滑)。
速冻食品作为快速消费品需要公司对下游消费需求的把握更敏锐,对需求的变化反应更快。区域销售公司对获取零售终端信息流的反馈更为及时,结合公司内部信息化管理水平的提升来加快公司对市场需求的反应速度,厂商之间合作的加深是未来行业发展的趋势。在中期收入快速增长由需求拉动向渠道推动的转变过程中,三全的渠道模式会更有利于公司的进一步发展。三全未来的产能释放和前期的渠道建设为公司高速成长打下坚实的基础。

(资源分享 来自雪球)

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